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明年住房和城乡建设各项工作重点在哪里？有哪些要求？

12月23日 ，在京召开的全国住房和城乡建设工作会议给出了答案
。

来源：住建部网站

明年怎么干？

会议对做好明年住房和城乡建设各项工作提出了五方面要求：

一是坚定不移贯彻新发展理念。切实转变思想观念，走内涵集约式的城乡建设高质量发展新路
，把新发展理念落实到住房和城乡建设工作的各方面、各环节 。

二是坚决打好三大攻坚战
。全力推进农村危房改造工作，确保脱贫攻坚需改造的135.2万户危房2020年全部竣工。加大城市黑臭水体治理力度 ，确保2020年底前地级及以上城市建成区黑臭水体消除90%以上 。坚持“稳”字当头
，全面落实因城施策
、稳地价稳房价稳预期的长效管理调控机制，保持房地产市场平稳运行 ，坚决防范化解房地产市场风险
。

三是做好民生保障工作。坚持以人民为中心的发展思想
，聚焦民生问题找准切入点，集中力量解决好人民群众的操心事、烦心事 、揪心事 。践行党的群众路线 ，充分发挥群众的主体作用
，共同建设美好家园
。

四是着力推动高质量发展。坚持问题导向
、目标导向、结果导向，推动城市开发建设由增量建设为主转向存量提质改造和增量结构调整并重 ，不断满足人民群众对美好生活的需求 。以供给侧结构性改革为主线
，推动住房和城乡建设政策创新 、管理创新
、技术创新，推进住房和城乡建设领域治理体系和治理能力现代化
。

五是切实改进工作作风。坚持实事求是的思想路线 ，树立正确的政绩观，力戒形形色色的形式主义、官僚主义 。持续加强学习
，大兴调查研究之风，掌握科学的工作方法 ，不断增强工作本领。坚持试点先行
，在探索积累经验基础上推动工作全面开展
。

重点工作有哪些？

会议强调，2020年要重点抓好以下九个方面工作：

一是着力稳地价稳房价稳预期 ，保持房地产市场平稳健康发展。

长期坚持房子是用来住的 、不是用来炒的定位
，不把房地产作为短期刺激经济的手段，继续稳妥实施房地产市场平稳健康发展长效机制方案 ，着力建立和完善房地产调控的体制机制 。

二是着力完善城镇住房保障体系
，加大城市困难群众住房保障工作力度
。

抓好完善住房保障体系试点工作，争取形成可复制
、可推广经验。进一步规范发展公租房 ，强化对环卫、公交等行业困难群体的精准保障 。严格把握棚改范围和标准
，稳步推进棚户区改造
。总结推广试点经验，进一步完善支持政策 ，做好城镇老旧小区改造工作。改革完善住房公积金制度 。

三是着力培育和发展租赁住房，促进解决新市民等群体的住房问题
。

进一步培育机构化 、规模化租赁企业
，加快建立和完善政府主导的住房租赁管理服务平台。重点发展政策性租赁住房，探索政策性租赁住房的规范标准和运行机制 。

四是着力提升城市品质和人居环境质量 ，建设“美丽城市 ”
。

深入贯彻落实新发展理念
，把城市作为“有机生命体
”，从解决“城市病”突出问题入手 ，统筹城市规划建设管理
，推动城市高质量发展。建立和完善城市建设管理和人居环境质量评价体系，开展“美丽城市 ”建设试点 。加快构建部
、省、市三级CIM平台建设框架体系。系统化全域推进海绵城市建设 ，推进基础设施补短板和更新改造专项行动
。全面推进城市生活垃圾分类工作
，46个重点城市要实现2020年基本建成生活垃圾分类处理系统的目标。加强历史文化保护，构建全国城乡建设与历史文化保护传承体系 。继续深化城管执法体制改革 ，加快建设城市综合管理服务平台
。

五是着力改善农村住房条件和居住环境
，建设“美丽乡村
”。

总结推广钢结构装配式等新型农房建设试点经验，提升农房品质和农村生活条件 。加快推动农村生活垃圾治理 ，改善农村人居环境，推动建立县域美丽乡村评估体系
。

六是着力推进建筑业供给侧结构性改革
，促进建筑产业转型升级。

认真贯彻落实关于完善质量保障体系提升建筑工程品质的指导意见 。改革完善工程标准体系，深化工程造价市场化改革
。大力推进钢结构装配式住宅建设试点。继续完善工程担保制度 ，改革建筑劳务用工制度 。强化建设单位工程质量责任
，加强施工现场重大风险安全管控，确保建筑施工安全
。

七是着力深化工程建设项目审批制度改革 ，持续优化营商环境。

推广各地改革经验和创新做法
，进一步推进全流程 、全覆盖改革，完善评估评价机制 ，加强社会监督
，确保明年基本建成全国统一的工程建设项目审批和管理体系 。

八是着力开展美好环境与幸福生活共同缔造活动，推进“完整社区”建设。

九是着力加强党的建设 ，为住房和城乡建设事业高质量发展提供坚强政治保障
。

专家：以长效机制引导市场稳预期

易居研究院智库中心研究总监严跃进表示
，会议明确长期坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，更强调“长期 ” ，意味着房住不炒的定位不受市场周期的影响。“无论市场好与坏，后续都会坚持 。这对于2020年以及未来的楼市都有很强的指导意义
。
”

中原地产首席分析师张大伟表示
，预计2020年全国房地产调控力度将维持2019年的状态——依然坚决打击投机，微调政策也将有利于刚需。“虽近期部分城市出现微调 ，但整体而言
，基本原则不会改变，中央遏制房价上涨的决心不会发生改变 。”

张大伟表示 ，稳地价
、稳房价、稳预期的长效管理调控机制
，关键要处理好住房消费和投资 、房地产和经济增长的协调关系，必须淡化房地产的投资属性 ，回归居住属性
。从政策预期看
，下一步应加快住房和土地的供应
、完善房地产税收、租赁等制度，以长效机制引导市场稳预期。

4A有哪些？

新华社北京12月25日消息 ，“要坚持房子是用来住的 、不是用来炒的定位 ”“提升新型城镇化建设质量”……中央经济工作会议对促进房地产业良性循环和健康发展
、城市建设和乡村建设等工作作出重要部署 。

住房和城乡建设是最大的国内消费市场
，是稳增长扩内需、建设强大国内市场的重要领域
。2022年，住房和城乡建设事业发展将面临怎样的形势？住房和城乡建设部将采取哪些具体举措来促进房地产业良性循环和健康发展？将如何引领城市建设转型升级 ，推动住房和城乡建设事业高质量发展？围绕上述问题，住房和城乡建设部部长王蒙徽接受新华社记者采访。

正视困难坚定信心
，引领城市建设转型升级

明年我国经济发展面临需求收缩 、供给冲击
、预期转弱三重压力，外部环境更趋复杂严峻和不确定 ，住房和城乡建设事业高质量发展也会面临困难和风险挑战 。

“我们要客观认识住房和城乡建设事业高质量发展面临的困难和风险挑战
。既要正视困难
，又要坚定信心。
”王蒙徽说，“我国经济稳中向好、长期向好的基本面没有变 ，我国发展仍处于重要战略机遇期没有变
，时与势在我们这边没有变 。”

王蒙徽说，2022年 ，将坚持稳字当头 、稳中求进
，立足新发展阶段，完整
、准确、全面贯彻新发展理念 ，加快构建新发展格局
，着力在“增信心 、防风险、稳增长
、促改革、强作风 ”上下功夫，努力推动住房和城乡建设事业高质量发展。

他指出 ，过去形成的“高负债 、高杠杆
、高周转
”的房地产开发经营模式不可持续，“大量建设、大量消耗 、大量排放”的城乡建设方式不可持续
，既不适应高质量发展的要求，也积累了不少风险隐患
。

王蒙徽说 ，过去40多年的高速度
、大规模建设
，粗放式的发展积累了许多风险隐患，如地下管线老化、底数不清等问题突出 ，城市内涝 、燃气爆炸等灾害事故多发
，迫切需要更新改造，推进基于数字化
、网络化、智能化的新型城市基础设施建设。

“这是推动城市高质量发展的基础性工作 ，是整体提升城市建设水平和运行效率
，引领城市建设转型升级的重要工作 。 ”他表示，基于数字化 、网络化
、智能化的新型城市基础设施建设投资需求巨大 ，是新的经济增长点
。住房和城乡建设部将全面推进城市信息模型（CIM）平台建设；实施智能化城市基础设施建设和更新改造；协同发展智慧城市与智能网联汽车；推进智慧社区建设；推动智能建造与建筑工业化协同发展。

王蒙徽说
，去年以来，住房和城乡建设部在21个城市开展了综合试点 ，在一些城市做了专项试点，实施了一批“新城建
”项目
，效果很好，各地积极性也很高 。明年 ，将进一步加大“新城建”的推进力度
。此外
，还将全面实施乡村建设行动，开展乡村建设评价 ，推动农房和村庄建设现代化。制定实施城乡建设碳达峰碳中和工作方案
，推动形成绿色生产方式和生活方式 。

坚持“房住不炒 ”定位，促进房地产业良性循环和健康发展

房地产业规模大、链条长 、涉及面广 ，对经济金融稳定和风险防范具有重要的系统性影响
。

“房地产长效机制实施以来
，在各方面共同努力下，我国房地产市场运行总体平稳 ，坚持‘房子是用来住的、不是用来炒的’定位已成为社会共识。
”王蒙徽指出 。

他表示
，将坚决落实中央经济工作会议部署，牢牢坚持“房子是用来住的
、不是用来炒的”定位 ，不将房地产作为短期刺激经济的工具和手段，加强预期引导
，因城施策促进房地产业良性循环和健康发展
。

一是保持调控政策连续性稳定性。继续稳妥实施房地产长效机制，落实城市主体责任 ，强化省级政府监督指导责任
，保障刚性住房需求，满足合理的改善性住房需求 ，努力做到稳地价、稳房价 、稳预期 。

二是增强调控政策协调性精准性。加强金融
、土地、市场监管等调控政策的协同
。加强部省市县调控联动
，加强对城市调控工作“一对一 ”的指导监督。

三是坚决有力处置个别头部房地产企业房地产项目逾期交付风险 。以“保交楼 、保民生
、保稳定
”为首要目标，按照省市统筹的工作要求 ，以法治化市场化为原则
，确保社会稳定、国家和群众利益不受损失
。

四是持续整顿规范房地产市场秩序。完善市场监管机制，切实维护群众合法权益 。

王蒙徽说 ，房地产市场的基本面没有变
，住房需求依然旺盛
。当前我国常住人口城镇化率63.9%，仍处在快速城镇化阶段 ，每年城镇新增就业人口1100万以上，带来大量新增住房需求。同时
，2000年前建成的大量老旧住房面积小 、质量差
、配套不齐全，居民改善居住条件的需求比较旺盛 。新冠肺炎疫情促使居民改善居住条件的要求更为迫切
。

他强调 ，将推进住房供给侧结构性改革。针对新市民、青年人等群体住房需求
，加大金融 、土地
、公共服务等政策支持力度，大力发展保障性租赁住房 ，因地制宜发展共有产权住房
，加快发展长租房市场 。

同时，针对城镇老旧小区居民的住房改善需求 ，创新金融支持方式
，落实闲置土地利用、存量房屋用途调整等政策，加快形成推进城镇老旧小区改造的政策机制
。针对老年人的适老化需求 ，加强顶层设计
，在部分地区开展试点，探索建立完善发展适老化住房的体制机制和政策措施。

杜绝破坏性“建设”行为 ，推动实施城市更新行动

“‘运动式’ 、只顾‘显绩’的工作方式，往往会带来破坏性‘建设’ 。 ”王蒙徽说
，城乡建设是一个系统工程，需要一代代人接续奋斗 ，必须悟透以人民为中心的发展思想
，树立正确政绩观，坚持系统观念 ，尊重规律
，敬畏历史、敬畏文化
、敬畏生态。

王蒙徽强调，要坚持尊重规律、尊重实际 、尊重群众
。加强调查研究 ，力戒形式主义
、官僚主义
，坚决防止简单化、乱作为，坚决反对不担当 、不作为。

他要求全国城乡建设工作者切实提高工作能力和水平 。学习历史知识
、厚植文化底蕴、强化生态观念 ，加强专业培训
，不断提升政治素养 、理论水平
、专业能力、实践本领，成为住房和城乡建设的行家里手
。

当前 ，我国城市发展进入城市更新的重要时期，城市开发建设从注重规模速度转为更加重视质量效益
，从大规模增量建设转为存量提质改造和增量结构调整并重，原有体制机制和政策体系已不适应高质量发展的需要。

“我们将鼓励各地大胆实践 ，在总结各地实践的基础上
，加快形成一整套与大规模存量提质改造相适应的城市开发建设体制机制，以及相应的金融 、财税
、土地等政策体系 ，推动实施城市更新行动
，让群众在城市生活得更方便、更舒心 、更美好 。”王蒙徽说
。

4A广告公司格局

4A广告公司格局 随着越来越多的外国品牌来到中国，全球性的广告集团亦紧随而来。至1998年 ，全球前10名广告公司全部在中国设立了合资公司
，且业务发展非常迅速 。这些广告巨擘除服务于跨国企业外，亦纷纷争取本土大品牌客户
。与中国的产业规模相对应 ，中国广告企业在全球市场中仍处于低端
，其现实的选择是，在跨国广告公司实力还未充分表现出来之前 ，把握稍纵即逝的机会，不求最大
，只求在某一专项或一个环节做到最好。

袁铭良马晶/文

中国改革开放后，外国广告代理商日本“电通
”（Dentsu）开始为日本家电在中国做广告 ，自此
，越来越多的外国品牌来到中国，WPP、奥姆尼康等全球性广告集团亦紧随而来—它们在中国市场通常以下属4A广告代理公司
、媒体策划与购买公司及公关公司的名义独立开展业务 。4A是美国广告公司协会（AmericanAssociationofadvertisingAgencies）的缩写 ，所有4A公司均为规模较大的综合性跨国广告代理
。至1998年
，全球前10名广告公司（4A公司）全部在中国设立了合资公司，如盛世长城、麦肯·光明 、智威汤逊－中乔
、上海奥美、上海灵狮等。这些公司在中国发展非常迅速 ，1996年以来它们除服务于跨国企业外
，亦纷纷争取本土大品牌客户 。在客户争夺方面，同一欧美媒介集团下属的广告公司往往能容忍彼此的竞争（如WPP集团） ，而日本广告集团会由中国总部统筹协调
，避免下属公司直接交手。

与中国的产业规模相对应，中国广告企业在全球市场中仍处于低端
。如果中国企业不能成长为跨国公司 ，本土也就不会产生跨国广告公司。即使极少数中国企业能够走向世界，也不大可能选择缺乏国际市场经验的国内广告代理 。与此同时
，中国内地广告公司在发展过程中还有可能重蹈香港的覆辙：上世纪80年代中晚期，跨国广告公司通过对本地广告业者承诺保留原有职位 ，支付高于原收入的年薪
，将香港最优秀的广告公司全部收于囊中
。当然，也有业界人士如智威汤逊大中国区CEO唐锐涛的看法并不如此悲观：“广告业颇似餐饮业 ，提供几十万元大餐者有之
，提供5元面条的小食摊亦有之，中国市场有足够空间使不同规模企业共存。”

中国广告公司的现实选择是 ，不求最大
，只求在某一专项或一个环节做到最好 。实力传播购买总监丁伶青认为，国际广告公司的服务尚未到位 ，本土客户支付了昂贵费用
，却未得到更大的价值
。在跨国机构实力还未充分表现出来之前，中国公司须把握机会。白马广告CEO韩子定的体验是：“中国公司在贴身服务上有优势 ，但我们只有帮客户从小做大的经验，缺乏帮助他们做得更大的能量 。 ”

在全球市场的生存压力

2003年6月
，广告界传出重要消息：全球第3大广告集团WPP在与第4大广告集团“阳狮
”及主要债权人“赛伯乐”（Cerberus）的竞标中胜出，以4.45亿美元收购陷入财务危机的Cordiant（全球第9大广告集团 ，旗下“达比思广告 ”即BatesWorldwide
，曾为M&M’s巧克力策划“只溶在口，不溶在手
”的广告）
。至此 ，WPP的广告客户将涵盖喜力啤酒 、亨氏食品
、诺基亚、罗氏制药 、辉瑞
、福特汽车、英美烟草 、美国远通
、AT&T、格兰素史克 、IBM、雀巢
、联合利华和菲利浦－莫利斯等超大型跨国公司的知名品牌。

近年来
，全球市场低迷给广告界带来巨大的生存压力 。比如Cordiant公司，净负债上升33%（达2.01亿英镑）使其难以为继 ，在持有集团14%股份的最大单一股东ActiveValueFundManagement的催促下
，Cordiant卖掉澳大利亚分公司GeorgePatersonBates后，又将下属公关公司FinancialDynamics和德国广告代理公司Scholz&FriendsAG出售给管理层；而WPP为抵御世界经济衰退导致的客户广告支出的下降 ，2年来进行了40次左右的收购交易
，涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域
。

国际巨头看好中国市场

业界预计，未来5年内中国广告市场年增长率将达两位数 ，2010年则可能取代日本，成为全球广告市场亚军（冠军是美国）。WPP集团CEO马丁·索瑞尔表示：“中国广告市场的发展速度为世界之最 。未来10年中国势必成为全球三大市场之一。”普华永道娱乐及媒体策划亚太区总监范翎斯分析说
，中国广告市场目前表现最理想的是互联网 、电视和户外媒体，估计5年内其广告的复合增长将分别达24.9%
、18.5%和12.5%
。

全球电视收视率调查鼻祖“尼尔逊 ”指出 ，中国3.4亿个电视家庭用户将越来越被海内外商家竞相争夺
，加上2008年北京奥运会因素，中国广告业将空前繁荣。其亚太区执行董事郧君略表示：“2002年中国电视及印刷广告量达100亿美元 ，由2001年名列全球第16位
，跃升至第3位，其中电视广告占75% 。未来10年中国广告市场扩张速度至少是两位数 ，其中电视媒体是广告商最关心的网络
。
”

国家工商总局的《2003年上半年全国广告业发展报告》显示
，食品、房地产 、药品
、化妆品、家用电器成为广告经营额投放量前5强，如图1；传统四大媒介广告经营保持平稳格局 ，如图2；广告在地区间的发展则无太大变化
，如图3。与此同时，广告业个体私营企业和外商投资企业均保持增长势头 ，如图4 。

当然，中国广告市场虽前景秀丽
，但仍非一帆风顺
。范翎斯指出，虽然已有外资广播媒体获准做有限制的广播业务 ，但市场开放仍然缓慢。至于政策较宽松的广告市场
，已陆续见到不少跨国广告代理公司在中国经营 。他认为，中国媒体市场最终会全面开放 ，但开放的速度将取决于中国有关政策
。

广告公司的组织结构

广告公司的组织结构

广告公司通常分为创意部（Creative） 、客户服务部（AccountServicing）和媒介部（Media）。

创意部负责构思及执行广告创意 。重点人物是执行创意总监（ECD）
，其下会视乎人手而分为若干组，每组由一至两位创意总监（CD）或副创意总监（ACD）带领 ，其中一位是文案出身
，另一位是美术出身，但也有不少人身兼两职
。其工作除构思广告外 ，也负责指导及培训下属。

创意总监下会有不同的小组
，每小组由一位文案（CW）及一位美术指导（AD）组成 。基本上两人会共同构思广告。由于美术指导的执行工作一般都较繁复，所以大都有一位助理美术指导（AAD）协助
。有经验的文案及美术指导将会晋升为高级文案（SCW）及高级美术指导（SAD） ，但工作与以前大同小异。

创意部还包括电视制作(TVProduction)
、平面制作(PrintProduction)、画房（Studio）及平面统筹（Traffic）4个小部门 。电视制作部设有监制（Producer），负责电视广告的统筹
，但实际上广告拍摄由广告制作公司负责
。平面制作部设有平面制作经理（PrintProductionManager），主要负责跟进平面广告的印制工作。画房设有绘图员（Visualizer） 、计算机绘图员（ComputerVisualizer）
、正稿员（Artist）等职位 。平面制作统筹(TrafficCoordinator)则负责统筹平面制作事宜
。

客户服务部主要工作是与客户联络及制定创意指导。重点人物是客户主管（DCS） ，其下按不同客户划分为不同的客户总监（AD）、副客户总监（AAD） 、客户经理（AM）及客户主任（AE） 。

媒介部主要为客户建议合适的广告媒体（如电视、报章
、杂志、海报 、直销等）
，并为客户与媒体争取最合理的收费
。重点人物是媒介主管（MediaDirector），下设媒介主任（MediaSupervisor）及媒介策划（MediaPlanner）等。

英国最大的广告与传播集团

全球广告业收入排名：第3位

下属主要公司：奥美（Ogilvy&Mather ，O&M）
、智威汤逊（JWalterThompson
，JWT）、电扬 、传力媒体
、尚扬媒介、博雅公关 、伟达公关

股权结构：WPP的股权结构相当分散，截至2002年5月 ，其主要股东与持股额为：WPPESOP占4.17%
、PutnamInvestmentManagement占4.10%、LeggMason占3.77% 、摩根士丹利占3.14%
、巴克莱银行占3.00%

年收入58亿美元的WPP集团迫于市场压力
，积极开展对外并购 。继2000－2001年接连吞并扬雅（Young&Rubicam，世界排名14位 ，2002年收入4.42亿美元）和Tempus广告集团后
，2003年又以极低的代价买下Cordiant
。WPP旗下拥有60多家传播服务公司，业务囊括了市场研究、公共关系 、互动行销、视觉管理和咨询等领域。

集团首席财务官PaulRichardson表示 ，Cordiant（2002年收入7.88亿美元）的并入将给公司2004年的销售收入增加3亿英镑 。集团CEO马丁·索瑞尔（MartinSorrell）认为，此次收购将有助于加强WPP与国际大客户的联系
，实现公司在亚洲与拉美的业务拓展战略目标。

继2002年6月集团旗下的奥美公关购并中国公关公司北京西岸，组成西岸奥美信息咨询服务公司（此举使奥美成为在中国最大的公关公司）后 ，WPP又于同年11月收购上海广告有限公司（曾是中国最大的广告公司）25%股权
。上海广告公司总经理郭丽娟指出
，根据WTO协议，2003年后合资广告企业将可以由外资控股；2005年后外商可建立独资公司 ，这必将吸引更多的跨国集团进入
，市场竞争将更为激烈。

2003年3月，WPP下属广告公司之一 ，即拥有“亚洲最佳创意公司”美誉的新加坡百帝广告（BateyAds
，1997年加入WPP）中国办事处在上海开业；WPP同期在华开业的子公司还有上海同盟广告公司 。看来，WPP集团正以“松散 ”的管理模式全力推进其中国业务
。

智威汤逊:品牌创建为先

中国业务主管:唐锐涛(TomDoctoroff)

唐锐涛履历：现任智威汤逊东北亚区域总监兼大中国区CEO。1998年起负责上海分公司业务 ，2000年提升为大中国区CEO
，此前曾担任智威汤逊亚太区业务总监 。唐毕业于美国西北大学心理学系，并获得芝加哥大学MBA学位
。

作为全球最老的一家广告代理公司 ，智威汤逊擅长大众品牌的创建与传播。2002年公司以9.97亿美元收入排名全球广告代理公司第4名 。

唐认为，同属WPP集团的奥美广告是公司在中国（尤其是北京地区）的主要竞争对手
，为此该公司近期已将香港分公司创意总监调往北京，以加强北京公司实力
。凭其对广告行业的理解与“信仰
”及在打造大众品牌方面的优势 ，智威汤逊对客户的收费标准一般比同行高30%左右。目前
，该公司正准备以收购的方式进一步加强在广州市场的业务能力 。唐锐涛指出，智威汤逊中国业务的发展目标是进一步扩大本地客户的同时 ，实现收入来源多元化
。

传立媒体:

后来居上的在华媒介购买商

中国业务主管:华可风(ChrisWalton)

华可风履历：现任传立媒体中国区执行董事。1996年加入智威汤逊－中乔上海分公司
，1997年调任传立媒体；自2001年4月起担任现职 。华可风1992年毕业于英国利兹城市大学，获商业研究学位和CIM文凭。

传立媒体在2002年以180亿美元的承揽额成为全球第二大媒介购买公司 ，而由上海奥美和智威汤逊－中乔媒介部门合并而成的传立媒体（MindShare）中国公司成立于1997年11月
，统管奥美
、智威汤逊、尚扬媒介（MediaEdge:CIA） 、灵立媒体与Maximize的媒介购买
。在创建后的最初4年，该公司本土客户不多 ，目前则有交大昂立
、冠生园、中国移动和燕京啤酒等
，自身开发的客户占总额的70%以上。

2002年5月，传立台湾公司主管李倩玲调往上海分公司出任董事总经理 。身为美国伊利诺斯大学传播学硕士的李倩玲在台拥有12年媒体经验 ，在其努力下，传立于2003年6月以颇具竞争力的价格夺得摩托罗拉在华的媒介业务
，预计今年收入将超过实力媒体
。

为避免可能存在的利益冲突，WPP分别成立了尚扬媒介（由电扬媒介部发展而成 ，2002年全球承揽额155亿美元） 、灵立媒体与Maximize专做广告策划
，由传立媒体统一负责媒体购买。李倩玲认为，与其他购买商相比 ，传立的优势在于注重员工培训及开发适应中国市场的媒体专用软件：该公司使用AdNetwork与戏剧收视率分析软件DramaDatabase
，以减少人为误差 。她表示传立在对本地客户和消费者的理解及掌握上目前仍不如本土竞争对手，公司准备加快设立在华分支机构 ，实现每年业务增长超过10%的目标
。

奥美整合传播:

业务众多的“360度品牌管家”

中国业务主管:宋秩铭

宋秩铭履历：现任奥美广告大中国区董事长
，具20余年传媒领域经验，曾在国华广告公司任AE ，之后的6年曾在华威
、联广等广告代理公司任职。1985年协助国泰和O&M共同创立台湾第一家合资广告代理商“台湾奥美广告 ” 。1992年担任奥美中国区董事长
，1994年起升任大中国区董事长
。

奥美环球（Ogilvy&MatherWorldwide）于1948年由“现代广告之父”大卫·奥格威（DavidOgilvy）在纽约始创。在中国、韩国和越南市场，奥美是第一家成立分支机构的外资广告代理商 ，并拥有亚太区最大的关系行销集团 。2002年奥美以5.89亿美元的总收入排名全球第11位
。

过去50年来，奥美帮助许多跨国企业建立了品牌
，如美国运通 、西尔斯（Sears）
、福特、壳牌 、芭比
、旁氏、多芬（Dove） 、麦斯威尔、IBM
、摩托罗拉、联合利华和柯达等。

1991年，奥美与中国内地最大的国有广告公司上海广告公司合资成立了“上海奥美
” 。目前 ，“奥美中国”已在上海 、北京
、广州、香港 、台湾等地开设办事处
，员工达1500余名。“奥美中国 ”已成为全方位区域网络的组成部分，为客户提供广告
、公共关系、顾客关系行销 、互动行销
、电话行销、视觉管理 、市场调研
、促销规划和美术设计等全方位传播服务 ，目前其在中国的客户包括IBM、摩托罗拉 、宝马、壳牌
、中美史克、柯达 、肯德基
、上海大众、联合利华和统一食品等
。

为更好地向奥美的国际客户提供中国策略咨询
，2003年2月，奥美公关国际集团在香港聘请麦健陆（JamesMcGregor）为亚太区资深顾问。16年来 ，麦健陆在中国内地 、台湾地区和印度担任过记者
、编辑和高级管理职务并从事过个人投资业务
，他曾出任《华尔街日报》中国分社负责人、道琼斯公司中国区首席代表及在华美国商会主席等职 。

2003年3月，原台湾奥美集团董事长庄淑芬出任北京奥美集团董事长
。庄于1985年加入奥美 ，1990年赴奥美伦敦分公司工作
，2000年升任台湾奥美整合行销传播集团董事长。宋秩铭期望庄淑芬的加入，能对奥美在北京的发展产生深远影响 。

在杜邦委任奥美为其全球整合市场行销与品牌管理代理商不久 ，奥美顾客关系行销（OgilvyOneWorldwide）于2003年5月在亚太区的印度 、中国
、泰国和印尼推出新服务OneReach，以开拓当地城镇市场
。OneReach将奥美顾客关系行销在电子媒体及数据库行销方面的技能与Outreach（隶属于奥美集团）在二、三级城市及乡镇的行销网络相结合
，在这一个新市场中开发新的高端客户。据悉，OneReach已在印度服务于联合利华 。

奥美顾客关系行销亚太区总裁JohnGoodman指出 ，近年来
，亚洲很多代理商分别在农村地区行销 、互动与顾客关系管理技术等方面取得进展，但迄今为止还没有一家代理商整合和拓展这两方面的服务
。中国区董事总经理范庆南表示 ，中国的一级及沿海城市不论从媒体投放
、渠道开发还是促销活动来看都相当拥挤
，二、三级城市及城镇区域的“消费新星
”已成为许多客户的新目标，奥美希望凭借新推出的服务来协助客户开发这些新市场。

全球规模最大的广告与传播集团

全球广告业收入排名：第1位

下属主要公司：天联广告 、恒美广告、李岱艾
、浩腾媒体

创建于1986年的奥姆尼康集团（OmnicomGroup）是全球性营销传播业的战略性控股公司 ，业务涉及广告、营销服务 、专业传播
、互动数字媒体与媒体购买服务等
，旗下拥有BBDO、恒美广告（DDBWorldwide） 、李岱艾（TBWA）和浩腾媒体（OMD）等著名广告业服务品牌 。2002年集团以75亿美元的总收入居全球业界首位
。

BBDO:以创意为导向

中国业务主管:刘胜义

刘胜义履历：现任BBDO之天联广告首席执行官。具8年以上中国市场营销经验，曾在麦肯·光明
、电通、扬雅和李奥贝纳任职 。他合作过的跨国公司包括雀巢 、宝洁
、拜尔、百事食品 、波特曼
、贵都和威斯汀等。

在全球76个国家拥有323家办事处的BBDO ，主要国际客户有拜耳、百事 、联邦快递、汉高
、VISA和ICI等
。2002年
，它以11亿美元的收入成为全球第3大广告代理公司。

刘胜义坦承，天联的中国业务与同属奥姆尼康的恒美广告（由广告界知名人士BillBernbach创办 ，系2002年全球第8大广告代理公司，年收入8.15亿美元）及李岱艾（1998年收购GGTBDDP后规模迅速发展
，系2002年全球第10大广告代理公司，年收入6.66亿美元）存在竞争 ，但机率很小 。他认为公司在华业务需要加强与本地客户沟通
，拉近双方观念上的距离；在此基础上才有可能塑造成功的本地品牌；此外，公司还需更多高素质的本地人才加入
。

浩腾媒体:

不求最大 ，但求最好

中国业务主管:白金龙

(RobertFitzgerald)

白金龙履历：现任浩腾媒体中国董事总经理。白金龙在读大学前是英国国家曲棍球队队员
，1987年移居伦敦后曾在灵狮广告、媒介分析公司CIA和实力传播公司任职，主要客户有麦当劳 、西门子
、花王、米其林 、联邦快递
、港龙航空和乐事食品等 。白毕业于埃克塞特大学 ，主修法律
。

成立于1996年的浩腾媒体（OptimumMediaDirection
，OMD），总部位于纽约 ，是全球最大的媒体购买公司之一
，服务于奥姆尼康下属的天联、恒美和李岱艾三大广告代理商，2002年承揽额超过180亿美元。

1999年 ，浩腾媒体中国公司在天联 、恒美和李岱艾3家广告公司媒介部门的基础上合并而成；近2年来，浩腾在华业务增长迅速
，2002年收入较上年上升65%，2003年至今又较2002年同期提升了50% 。

白金龙表示 ，公司现只有20-25%的客户来自三大广告代理公司
，其余75-80%的客户则是直接联系获得
。为便于业务开展，浩腾媒体在华以北京恒美广告联营机构的身份设立。他认为 ，与主要市场竞争对手实力传播及传立媒体相比
，浩腾媒体的优势是员工素质高，公司重视员工与所有的客户 。而目前中国广告业普遍存在的问题是 ，高素质员工流动频繁
，中国经济高速发展，机会太多 ，所以媒介公司需不断挽留与寻找优秀员工
，运营成本趋于上升
。

他指出，浩腾擅长于2-5亿美元业务量的中型客户。尽管规模较实力传播和传立媒体为小 ，但浩腾并不急于扩大规模，“不求最大
，但求最好” 。

Interpublic

美国第二大广告与传播集团

全球广告业收入排名：第2位

下属主要公司：麦肯·光明
、灵狮、博达大桥 、盟诺
、万博宣伟公关、高诚公关

InterpublicGroupofCompanies（IPG）自1999年以来为与奥姆尼康和WPP竞争，对外频繁收购。2002年11月 ，Interpublic下属的全球最大专业从事媒体广告谈判的盟诺公司（Magna）成立中国公司
，这家掌控着400亿美元年广告投放量的公司预计在中国市场投放约20亿元
。

盟诺把自己定位成一家4A级广告公司的服务商，集中麦肯·光明 、灵狮和博达大桥手中掌握的广告投放 ，利用三合一的规模优势和各类媒体谈判
，以获得更好的价格、时间段
、版面和优惠。和业界专事媒体购买的机构不同，盟诺在完成框架性谈判后 ，具体的下单购买仍由3家广告公司自己完成 。

盟诺的另一项职能是综合各媒介公司的资讯
，完成调查和模型，并提供相应的分析报告
。这些报告除供给自己的3家公司外 ，也提供给其它公司。此外
，他们还参与电视节目制作，在节目中适当地让客户的产品出现 。

麦肯·光明:崇尚“苦干精神 ”

中国业务主管:莫康孙

莫康孙履历：现任北京麦肯·光明总经理 ，亚太区重点项目创意总监
。莫在广告圈已工作29年，其中服务麦肯22年
，曾任麦肯香港、新加坡 、纽约总部国际创意组及台湾创作总监；1994年在中国内地负责国际客户项目。莫康孙为纽约广告节常任理事
、龙玺环球华文广告奖发起人之一 。

作为全球仅次于电通的第二大广告代理公司，麦肯·光明世界集团（McCann-EricksonWorldGroup）是Interpublic集团内第一家具备明确国际拓展政策、率先收购二线代理公司品牌以实现市场业务多元化的广告商
。不包括专业市场公司 ，麦肯2002年收入12亿美元
，排名全球第2大广告代理公司。

1991年，麦肯与光明报业集团在北京合资成立麦肯·光明广告有限公司 ，次年在上海 、广州成立分公司
，构成了其在131个国家191家广告代理网络中的一个重要结点 。麦肯以“巧传真实，善诠涵义
”（TruthWellTold）的精神服务于客户 ，现已成为中国第二大广告公司
。麦肯是第一家为中国广告业赢得第一个国际奖项“戛纳国际广告节铜狮奖”的广告公司
，也是首家进入中国的国际广告公司。

拥有强生
、高露洁、雀巢 、摩托罗拉
、欧莱雅等客户的麦肯，一般都是做客户的全面代理 。麦肯所属的“优势麦肯媒体 ”（UniversalMcCann） ，对媒介投放自有一套监测方法。2003年3月
，“优势麦肯媒体
”被《广告时代》（AdvertisingAge）和《广告周刊》（Adweek）推选为2002年“年度最佳媒体代理商”
。

灵狮:源于联合利华广告部的“蓝色 ”

中国业务主管:沈赞臣

灵狮环球（Lowe&PartnersWorldwide）的前身是Lintas，原为联合利华的广告部门。Lowe由FrankLowe创立 ，以颠覆性创意闻名欧洲 。2001年，Lintas与Lowe合并
，新Lowe目前是全球第4大广告代理网络，在全球81个国家设有191个机构 ，在亚太区排名前5位
。不包括专业市场公司
，灵狮2002年收入3.64亿美元，排名全球第17大广告代理公司。

灵狮于1993年设立上海办事处 ，1996年8月
，该公司与光明日报社在上海合资组建上海灵狮广告有限公司 。目前，灵狮在北京与广州各有一个办事处
。国际铂金协会（PGI）与灵狮广告在中国的合作始于2001年。从双方合作的第一年起 ，中国就一跃成为铂金首饰全球最大消费市场 。

目前灵狮拥有强生、联合利华 、奥迪
、汇丰银行等客户
。该公司认为应找到广告对不同地区消费者的“吸引因子
”
，用广告吸引力冲破消费者的“广告免疫力”。灵狮还为其所服务的品牌制定体检表，以检查品牌生存的重要指标 ，确定下一步行动方针 。灵狮可谓本土资深人才最集中的4A公司
，目前正在创建中国市场的运作模式
。

法国最大的广告与传播集团

全球广告业收入排名：第4位

下属主要公司：阳狮中国、盛世长城 、李奥贝纳、实力传播
、星传媒体

股权结构：公司创始人MarcelBleustein-Blanchet的女儿、监事会主席ElisabethBadinter控制了阳狮35%的股份；电通持股15%。

1926年创建的阳狮集团（PublicisGroupeSA）在上个世纪90年代中后期，通过一系列并购迅速跻身全球性广告与传播集团之列 。2000年6月该集团以价值19亿美元的股票平稳收购盛世长城（Saatchi&Saatchi） ，加强了集团的美国业务；2002年3月，对广告集团Bcom3（由李奥贝纳和达美高于1999年合并成立）30亿美元的收购及入股电通17%
，使阳狮进一步巩固了在美 、日的市场份额。然而此项交易也导致了达美高（D’arcy）在华客户光明乳业
、上海家化、多普达手机（DOPOD）和南孚电池等转投奥美 、天联和电通等4A公司怀抱
。实力传播与星传媒体（StarcomMediaVestGroup，2002年以全球217亿美元的承揽额位居最大的品牌传播公司之列 ，在76个国家设有110个办事处）的组合
，使阳狮成为世界第一大媒体策划与购买商（如表4
、5）。2002年，阳狮以27亿美元的总收入排名全球第4大广告与传播集团 。

鉴于Cordiant被WPP收购 ，阳狮集团董事长兼CEOMauriceLevy2003年6月表示有意收购Cordiant在媒体策划与购买公司实力传播25%的股份（目前市值约为7500万英镑）
。

阳狮中国:率先介入商业咨询

中国业务主管:何纬(NeilHardwick)

何纬履历：现任阳狮中国总裁。何纬于1984年加入盛世长城伦敦分公司开始广告生涯
，之后在达比思和阳狮台湾分公司任董事总经理和总裁 。何毕业于苏格兰葛拉斯哥大学
。

1998年，阳狮集团通过收购在华港资广告公司恒威（Ad-Link） ，在国际广告与传播集团中最晚进入中国市场
，近年来在华业务年增长率超过25%。阳狮中国董事总经理谢宏略表示，该公司与隶属同一集团的盛世长城（系2002年全球第13大广告代理公司 ，收入4.76亿美元）和李奥贝纳在业务拓展上尽可能避免竞争；虽然阳狮的海外客户未必会成为其中国客户
，但会有优先竞争的机会 。与WPP、Interpublic等同行不同，阳狮旗下没有独立的公关公司 ，只在集团内部设有公关部门
。

谢宏略指出，阳狮最大的优势在于独特的定位：“HolisticNetwork ”不仅向客户提供本地化的广告与传播服务
，更深入参与客户的商业运作，致力于成为企业全方位的商业顾问 ，与麦肯锡 、波士顿顾问集团等战略咨询公司展开竞争。

展望中国市场
，谢宏略预计阳狮的机会在于中国入世后逐步对外开放的烟草
、零售等行业领域；此外，内地广大农村与中小城镇市场也有巨大的发展潜力 。

实力传播:

在华规模最大的媒体购买公司

中国业务主管：李志恒

李志恒履历：现任实力传播中国CEO ，此前曾工作于麦肯·光明、李奥贝纳及精信台湾分公司
。1996年
，李志恒创建中国第一家专业媒体代理机构“实力媒体”；2001年，他晋升为实力大中华区CEO ，带领实力媒体从专业的媒介代理走向整合行销传播代理
，并荣膺亚太年度最佳媒介代理大奖。

整合了Zenithmedia与Optimedia两大网络的实力传播（ZenithOptimediaGroup）是全球第4大媒体购买公司，由阳狮集团持股75% ，2002年全球承揽额达170亿美元；该公司同时还管理着阳狮集团的30多亿美元承揽额 。实力传播主要国际客户有阿尔卡特 、AlliedDomecq
、Verizon、英美烟草 、英国电信、Campbell’s
、Continental、DardenRestaurants 、埃克森－美孚
、Europcar、GeneralMills 、汇丰银行
、翠丰集团（Kingfisher）、卡夫食品 、Mars
、Pharmacia、宝洁 、飘马
、MGRover、SalvatoreFerragamo 、精工、丰田/凌志及联合航空公司等。中国本土客户有上海通用汽车
、广州宝洁、中国移

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